B16  |   經管智慧  |   管理新思維  |   2017-06-30

揀舖新思維

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:陳志輝、羅曼穎

嘉賓:李根興(盛滙商舖基金創辦人)

整理:謝冠東

陳:陳志輝  羅:羅曼穎 李:李根興


一門新業務:頂讓中介人


陳:Edwin,你於美國的大學讀書,並在投資銀行任職。為何會累積了許多揀舖心得?是甚麼觸發了你的興趣?


李:我1995年在南加州大學本科畢業,再於1997年取得會計碩士學位,投身會計師樓不久,便接獲投資銀行聘書,改到紐約上班。可是好景不常,2001年發生了911,它近在咫尺,當然令我深感震撼。與此同時,我本負責上市業務,事件發生後,誰還有興趣上市?市場水盡鵝飛,我也不幸在一個月後被辭退。

那時我26歲,手握250萬港元,既然此時並非重返投行的時機,不如嘗試創業,更何況創業應能讓我有不少學習,能自我提升。可是開甚麼公司呢?我當然無法開辦投資銀行,想著想著,還是開一家茶餐廳、髮廊或補習社吧。

接著我又想到,我不一定要由零開始,何不買入一門現成生意?那會較易入手。可是我這才發現,原來市場上沒有人專門買賣現成生意。大家只能打開報紙,從「頂讓版」看看有哪位東主欲出讓業務,例如標明以20萬元出讓店舖連同生財工具。可是當中有沒有交接培訓呢?有專人檢定帳目真偽嗎?有人協助你挽留員工麼?一概沒有。

我因此看到商機──做中介人,聯繫生意的買家和賣家。買家來找我,我就給他形形色色的業務作挑選,還會安排交接和培訓。2001年11月,我創立了「香港商機」,專門買賣商機。十周年時,我更命為「盛滙商機」,市場不再局限香港。


增值版本:商業業務的BOT


陳:你有了個好主意,但萬事起頭難,一開始你怎樣起步?


李:我打開報紙,看到有誰要頂讓,就打電話過去跟老闆談談。漸漸我就熟悉了各行各業的頂讓事宜。2011年底我再飛美國,扮演買家,見了許多生意中介人(business broker)──這門業務在美國已有規模。我收集了許多表格,帶回香港譯成中文,便可套用。


陳:你從報章找到賣家,買家又要到何處尋覓?


李:我說我創業是以80港元起家的。那時在報紙登分類廣告,一格就是80元。我會晤了10位茶餐廳老闆、20位美容院東主,就登廣告:「大量茶餐廳頂讓,由幾萬元起,地點極旺,生財工具全包,電話號碼:XXXX」。

也許有點時勢造英雄,2003年香港經濟陷入低谷,很多人失業。而人通常有兩種創業原因:一是有一番鴻圖大計,辭職創業,然而這是少數,很需要勇氣;二是走投無路,失業就唯有創業。因此那時我們反而生意不俗,被報章譽為「逆市奇葩」。


羅:然而後來你又有所轉變,要由broker(經紀)變為builder(建設者),此話何解?


李:那就是會進一步自行開拓生意,賣給創業者。時為2006年,那時我看到不少賣家出售生意後,相當清閒,退休又嫌太早,但去銀行應徵又未必獲得聘用。我便聘請這些賣家,協助我們開餐廳、開花店,成功後再賣給投資者,而他們又可從中分成。那就不會浪費了他們的寶貴經驗,同時又不像老闆一樣困身,連去一趟旅行的機會也沒有。我們也有可能買入二手花店,然後請他們改頭換面,令生意重上軌道,再賣給投資者。


陳:這豈不就像投資銀行做的事?


李:正是。他們買一家經營欠佳的企業回來,重新管理,業績改善後再求脫手。我們則用10萬元接手一家茶餐廳,請這些專人打理,經營得頭頭是道,再以50萬元轉售。我們買賣過千多盤生意,其中78盤就是經我們接手管理的。

但後來又發現一個問題。例如我開果汁店,我最好儘快把它賣出去,不然兩年後租約期滿,可能無法續租。時間成了我的敵人,於是我決定不再租舖,要同時買舖,不是自置物業就不做。第一間買的舖在北角,700餘萬打算開家小食店。我形容這個模式為BOT:開舖(Build)、營運(Operate)、再賣出(Transfer)。


成立首個公眾買舖基金


羅:你的創業經驗豐富,你認為創業時除了留意市場,還有甚麼考慮因素?


李:我常說做生意要看三個圈。第一個圈是行業──行業裡是否很多人飛黃騰達?你做這些行業,就較易成功。相反,假如業界人人都愁眉不展,你就要小心。第二是客戶會否重複購買。例如迷你倉客戶每月會交租,補習學生每月交學費等,那樣你就像個農夫;但假如客戶都只跟你交易一次,今個月可能有30張單,下個月卻沒有半張,你就像個獵人,朝不保夕。第三是你買入的貨品會隨時間升值還是不斷折舊。後者當然會憂心忡忡,一旦沒有儘快賣出,下個月就可能頓成廢物。

儘管我常把三個圈掛在嘴邊,我卻發現我專門買賣生意,首先業界成功例子付諸闕如;第二客戶不會重複購買;第三生意本身若未能售出,也不一定會升值。我連一個圈都未能捕捉,難怪工作如此吃力。在2013年,我決定改行買舖,言行合一,公司一下子由三百多人縮減為六人。

但我內心不無掙扎,迷失了方向,我常說:你不一定要做自己喜歡的事,但至少不要做自己討厭的事。我很討厭純粹炒賣舖位,我會問假如香港有多一千個李根興,會變得更繁榮嗎?假如我純粹炒賣,那對社會並無貢獻。

那時我突然想到一個新模式。論買舖收租,市場上的發展商、房託或「舖王」,每一個的資金都比我雄厚。我要發掘的機會就如陳教授經常所言,必須市場有需求、自己懂得經營,還有競爭對手沒有做或做得不好。這個完美組合終於給我找到了。

首先我們的做法是先買舖,後集資,我100%持有,然後撥出五成股份給投資者認購。投資者看到我個人已先行注資,會較具信心。第二,我還會預留10%股權給租客自行選擇認購。我不能保證往後不會加租,但加租意味舖位升值,持股租客同樣獲利。第三,香港有服務式住宅,我為何不能設立服務式商舖?我可在裝修和營運上提供資助,並協助宣傳推廣,以及請專家提供建議。他的生意做得好,承租能力也能加強。這個模式是三贏:我贏、租客贏、投資者贏。


陳:這是個很不錯的構想,你是怎樣構思出來的?


李:每一家企業都有它的value curve(價值曲線),沒有任何單一企業能夠勝任所有業務。它們都有各自的相對強弱項。我們的競爭對手強於資金,他們在股市大額集資,然後購買物業。但弱項則是經常與租客站於對立面,投資者買了股票亦不肯定企業會買哪一間舖。

我們避免與它的強項迎頭撞擊,反而從它的弱項入手,將它的價值鏈倒轉:你先集資後買舖,我就先買舖後集資;你與租客的利益對立,我便與租客的利益一致;你的客人對所投資物業沒有選擇,我的客人則可自選。這樣倒轉來想,不知何故自然就能迸發創意。

「舖王」可能有300億身家,但每逢加租便被冠以「無良業主」,大家覺得他只是自己賺,沒有給別人分享半點利潤。相反,我把150億分出來,建立這種三贏模式,個人所賺可能相對「舖王」較少,但錢財賺之不盡,最重要對社會有所貢獻。我相信這種基金能獲良心投資者的青睞。


陳:早期的商業理論著重「利潤最大化」,後來則進而講求「社會責任」,今天則更要講求「共融」,與各持份者共存共榮。賺錢以外,還能尋求人生意義,正是Edwin的寫照。


《管理新思維》節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程(EMBA)與香港電台合辦,星期日下午2時至4時在FM92.6香港電台第一台播出。

EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/

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